4. časť Manažment zmien (change management): Ako aktívne pracovať s ľudským faktorom pri zavádzaní digitalizácie?

3   UKOTVENIE NOVÉHO STAVU

Akonáhle je spustená plná prevádzka nových systémov a zamestnanci už dokážu s novými nástrojmi správne pracovať, je potrebné zabezpečiť, aby si nové formy správania, zadávania dát, vykonávania úloh, vzájomnej spolupráce a pod. ponechali natrvalo. Práve to je cieľom poslednej fázy.

Je systém efektívny z pohľadu ľudskej stránky?

Pokiaľ by fungovanie s využitím novej technológie neprinášalo potrebnú pridanú hodnotu zjavnú pre manažment aj pre ľudí za výrobným pásom, hrozilo by, že inovácia sa v organizácii neuchytí. Ako prvé je preto potrebné vyhodnotiť, či nový spôsob fungovania tímov prináša očakávané výsledky a potenciál nového prostredia je využitý naplno, alebo sú ešte niekde rezervy.

Úspešnosť digitalizačného procesu by mala byť vyhodnotená s ohľadom na ciele a kritériá definované v prvej fáze zmeny. Z pohľadu manažmentu zmien sú kľúčové tie faktory, ktoré súvisia s ľudskou stránkou a mierou rozpoužívania novej technológie na jednotlivých úsekoch či úrovniach riadenia. Nedostatky sa môžu vyskytovať napríklad:

• vo využívaní niektorých zložitejších alebo špecializovaných funkcionalít (zamestnanci ich buď nepoznajú, nevidia zatiaľ ich pridanú hodnotu, alebo ich ešte nevedia správne používať),
• v efektivite či rýchlosti, s akou sú plnené pracovné úlohy (napríklad pri generatívnych AI nástrojoch môže byť priestor vylepšovať systém zadávania tzv. promptov),
• môže sa tiež stať, že spomedzi zamestnancov využíva nové nástroje len časť a niektorí stále robia veci „po starom“, pretože ich nikto nekontroluje,
• práca na úrovni jednotlivcov funguje dobre, no je tu priestor pre zefektívnenie tímovej spolupráce (pri zavedení nástrojov online spolupráce, cloudu), čo však vyžaduje komplexnejšiu zmenu (v spôsobe reportovania, zadávania úloh, kontroly, vyššiu mieru vzájomnej dôvery medzi tímami), a teda aj dlhší čas,
• rovnako môžu nastávať situácie, kedy nový digitalizovaný systém nefunguje úplne optimálne a je tu priestor na jeho zefektívnenie – ten však vidia iba zamestnanci, ktorí so systémom denne pracujú a pokiaľ ich nikto aktívne nevyzve, sami optimalizáciu nenavrhnú.

Toto je niekoľko typických príkladov, ktoré naznačujú možné výzvy spojené s dosiahnutím plnej efektivity digitalizačného projektu z pohľadu ľudskej stránky.

Ak vyhodnotenie efektivity a prínosov novej technológie prinieslo pozitívne výsledky a zmena je z biznisového i ľudského hľadiska úspešná, je to skvelý moment pre aktívnu komunikáciu tohto kľúčového míľnika. Pokiaľ vo firme ešte pôsobia nejakí „zarytí“ oponenti nového riešenia, tvrdé dáta môžu byť cenným nástrojom, ako ich presvedčiť a získať ich podporu. Zároveň ide o dôležitý pozitívny impulz pre ocenenie všetkých, ktorí na zmene participovali alebo ňou boli výraznejšie ovplyvnení. V tejto fáze riadenia zmeny sa odporúča zrealizovať neformálne, nepracovné celoorganizačné podujatie s prvkami oslavy, na ktorom vedenie:

• zhrnie dosiahnuté úspechy,
• vyhodnotí zmenu v širšom, strategickom, ako aj v užšom, internom kontexte,
• verejne ocenení všetkých zamestnancov zapojených do zmeny (nielen manažérov a riešiteľský tím).

Ocenenia a pochvaly by mali prebehnúť následne aj na úrovni pracovných tímov a jednotlivcov všade tam, kde sú opodstatnené.

Samozrejme, efektivita a prínosy zmeny nemusia byť vždy zjavné a nie vždy sa ich podarí dosiahnuť podľa očakávaní alebo vo všetkých úsekoch firmy. Ak sa ani po dlhom období pracovnej driny, neistoty či stresu manažment nedokáže pred zamestnancov postaviť a preukázať, že projekt mal zmysel, môže medzi zamestnancami narastať nevôľa, sklamanie, rezignácia a nedôvera, ktoré sa prejavia aj vo výkonnosti. Preto v prípade, ak sa niektoré ciele nepodarilo naplniť, je potrebné situáciu pomenovať, čo najskôr nájsť príčiny a odstrániť ich doplnením vhodných aktivít. V rámci manažmentu zmien môže ísť napríklad o dodatočné školenia, úpravu systému hodnotenia a odmeňovania zamestnancov spôsobom, ktorý ich bude lepšie motivovať využívať nový systém, prípadne o výmenu dlhodobo rezistentného problémového manažéra, pokiaľ sa ukáže, že zamestnancov viedol v rozpore s cieľmi projektu. V niektorých prípadoch sa však po hlbšej analýze problému ukáže, že zdrojom rezistencie a dôvodom, prečo zmena neprebieha podľa plánu a nedarí sa rozbehnúť fungovanie organizácie v novom systéme, je podcenenie prvej a druhej fázy zmeny. Pokiaľ ide o dôsledok nedostatočnej komunikácie o cieľoch a dôvodoch, prečo firma zmenu realizovala, prípadne nedostatočnej práce s motiváciou ľudí participovať na zmene, je potrebné sa vrátiť k týmto témam, podrobne ich so zamestnancami rozobrať a vybudovať ich motiváciu nanovo. Hoci tento proces nie je ľahký a z hľadiska časovej investície bude oveľa náročnejší, ako keby prebehol v prvých fázach, často je pre dosiahnutie efektivity projektu nevyhnutný (nemožno ho preskočiť).

Stabilizácia nového stavu po zmene

Aj úspešná zmena prinášajúca skvelé výsledky môže po čase degradovať. Je to preto, že správanie zamestnancov sa po čase zvykne vrátiť do starých koľají. Samozrejme, nie vždy je to technicky možné v plnej miere, no pomerne bežne zamestnanci po období nadšeného využívania funkcionalít a „vychytávok“ nových systémov, systematického zaznamenávania dát a pod. zo želateľného správania upustia. V istej miere je to pochopiteľné, no ak by došlo k významnejšiemu návratu k starým formám správania, ovplyvní to produktivitu a spomalí návratnosť investície do zmeny.

Nové spôsoby práce, rutiny, novovytvorené štrukturálne vzťahy, roly, nové rozdelenie zodpovedností, ktoré digitálna transformácia prináša, je preto potrebné podchytiť a fixovať jednak jasným definovaním požiadaviek (napr. výkonnostných noriem, kontrolných bodov a pod.), ich zapracovaním do pracovných zmlúv, plánov, postupov a smerníc, ale najmä vytvorením takého systému kontroly, hodnotenia a odmeňovania, ktorý bude nové formy správania maximálne podporovať a nevyhovujúce formy správania sankcionovať.

Pred ukončením zmeny v organizácii sa odporúča jasne zadefinovať, kto bude za projekt zodpovedný po jeho uzavretí, aby sa zabezpečila kontinuita, udržateľnosť a efektívne fungovanie nového systému a projekt takpovediac „nestratil svojho pána“.

ZÁVER: JE MANAŽMENT ZMIEN NAOZAJ POTREBNÝ?

V prípade ľudsky náročných digitalizačných či inovačných projektov jednoznačne áno. Mnohoročná prax manažérov zodpovedných za takéto projekty naprieč všetkými sektormi a krajinami potvrdzuje vysokú pridanú hodnotu change managementu, pričom potreba uplatňovania manažmentu zmien vo firmách vzhľadom na stále vyššie tempo zmien z roka na rok narastá.

Je síce pravda, že pri uplatnení manažmentu zmien v procese digitalizácie či automatizácie musia manažéri počítať s väčším časom a úsilím venovaným intenzívnej komunikácii, zapájaniu zamestnancov do zmeny či príprave tréningovej stratégie potrebnej na osvojenie nových zručností. Avšak práve tieto aktivity dokážu zásadne ušetriť energiu, čas, peniaze, a najmä množstvo zbytočnej frustrácie, ktoré by firma musela investovať do zmeny, pokiaľ by rezistencia nebola správne riadená a ošetrená. Využitie manažmentu zmien prináša firme niekoľko zásadných benefitov:

• zásadné zrýchlenie, zefektívnenie projektu (čím je projekt ľudsky náročnejší, tým je efekt výraznejší),
• cenová úspora (projekt prebieha vďaka manažmentu zmien bez komplikácií, návratnosť investície sa dostaví skôr a je vyššia).
• profesionálnejšie vedenie ľudí, lepšia atmosféra v organizácii (počas zmeny i po jej skončení) a z nich vyplývajúca vyššia pracovná angažovanosť, vyššia miera dôvery voči vedeniu, vyššia lojalita k firme a nižšia miera odchodu šikovných ľudí z firmy v porovnaní s realizáciou projektu bez využitia change managementu,
• vyššia adaptabilita, efektívnosť a konkurencieschopnosť firmy (firma dokáže realizovať viac zmien za kratšie časové obdobie a dynamicky sa tak prispôsobovať požiadavkám trhu),

Dozvuky nezvládnutých zmien sa môžu prejavovať aj niekoľko rokov po skončení projektu vo forme zníženej pracovnej angažovanosti, nedôvery k rozhodnutiam vedenia či zvýšenej miery rezistencie pri budúcich zmenách. Výsledná cena, ktorú organizácia za nezvládnutý inovačný projekt zaplatí, tak mnohonásobne prekročí investíciu do manažmentu zmien. Inými slovami – o čo viac času a energie organizácia vloží do prvých fáz projektu, o to rýchlejšie a ľahšie prebehnú jeho neskoršie fázy.

Hoci manažment zmien je v prostredí slovenských firiem ešte pomerne často podceňovaný, jeho prínosy sú nesporné už dnes a organizácie, ktoré sledujú trendy v manažmente ho využívajú čím ďalej, tým viac.