2. časť Manažment zmien (change management) pomôže inováciu v organizácii uviesť do života

V tomto článku sa bližšie pozrieme na prvú, prípravnú fázu v procese manažmentu zmeny, ktorá zároveň definuje rozsah a obsah ostatných dvoch fáz. Druhú a tretiu fázu bližšie rozoberieme v tretej časti venovanej téme manažmentu zmien.

1   TVORBA PRÍSTUPU K ZMENE

Výber technologického riešenia a pripravenosť na jeho implementáciu závisia od viacerých faktorov, z ktorých mnohé nemajú priamu súvislosť s ľudskou stránkou. Pre firmu však bude zavádzanie novej technológie predstavovať niekoľkomesačnú (potenciálne aj ročnú) zvýšenú záťaž. Skôr, ako sa vedenie do projektu pustí, by preto malo zvážiť, či túto záťaž firma zvládne, či pridaná hodnota, ktorú zmena prinesie, dostatočne vyváži energiu, čas a peniaze potrebné na jej realizáciu a či budú zamestnanci motivovaní spolupracovať, školiť sa a zvládať obdobie nepohody.

Následne bude potrebné zhodnotiť rozsah, rámec a obsah zmeny, zvážiť možné riziká či bariéry, ktoré môžu jej napredovanie skomplikovať, ale tiež faktory, ktoré jej úspech môžu podporiť. Na základe týchto vstupov potom manažéri poverení riadením zmeny vymedzia požiadavky na úspešnú implementáciu zmeny, nastavia vhodný prístup a rozhodnú, v akej miere a forme bude v rámci inovačného projektu potrebné uplatniť manažment zmien.

DEFINOVANIE ÚSPECHU: PREČO JE TÁTO ZMENA NEVYHNUTNÁ? ČO CHCEME ZMENOU DOSIAHNUŤ?

Ešte pred tým, ako začne vedenie firmy zmenu projektovo plánovať a riadiť, je potrebné dôsledne sa zamyslieť nad cieľmi a víziou, ktoré stoja v pozadí rozhodnutia túto zmenu realizovať. Je to dôležité z dvoch dôvodov:

Po prvé, hoci prvoradým cieľom digitálnych technológií a umelej inteligencie je zefektívniť biznis a odbremeniť ľudí od činností, ktoré sa dajú automatizovať, pridaná hodnota konkrétneho riešenia a jeho funkcionalít pre konkrétnu firmu (jej špecifické vnútorné okolnosti, priority či štádium jej podnikania) môže byť rôzna. V niektorých prípadoch môže byť zavedenie danej technologickej inovácie nevhodné alebo predčasné. Ak vedenie nemá jasno v tom, aké konkrétne zlepšenia (v akých parametroch a v akom rozsahu) chce inováciou dosiahnuť, aký to má pre organizáciu strategický význam a aké funkcionality budú na tento účel potrebné, len ťažko dokáže zhodnotiť vhodnosť daného inovačného riešenia a odhadnúť návratnosť investície.

Po druhé, bez jasne sformulovaných cieľov, očakávaní a vízie, ktoré viedli k rozhodnutiu zmenu uskutočniť, bude ťažké nastaviť pre tento projekt správne merateľné ukazovatele, na základe ktorých bude možné priebežne vyhodnocovať, ako rýchlo a efektívne projekt napreduje. Nejasné ciele a chýbajúca vízia zmeny sú tak jednou z prvých kardinálnych chýb, ktorých sa organizácie pri zavádzaní zmeny dopúšťajú. Bez toho, aby realizačný tím a zamestnanci rozumeli významu zmeny pre organizáciu a pre nich samotných, ťažko ich presvedčíme, že je naozaj dôležitá a že projekt aj v čase najväčšej záťaže a vyčerpania napreduje správnym smerom. Rovnako bude náročné určiť, kedy možno zmenu považovať za úspešne ukončenú. Tieto psychologické (motivačné) rozmery zmeny sú pre jej úspech veľmi dôležité, preto by nemali byť podceňované. 

V nadväznosti na stanovené ciele je následne potrebné zhodnotiť dôležitosť ľudského faktora v ich napĺňaní. Pri riadení zmien platí, že zmena v organizácii je súhrnom individuálnych zmien ľudí, ktorí túto organizáciu tvoria. Inými slovami, pokiaľ je podstatná časť úspechu zmeny priamo naviazaná na zmeny v správaní ľudí (t. j. je potrebné, aby došlo k zmenám v spôsobe práce, komunikácie, spracovania dát, reportovania a pod.), bude úspešnosť tejto zmeny závisieť od toho, ako úspešne prebehnú individuálne zmeny zamestnancov. Od nich bude závisieť rýchlosť, s akou prejdú na nové formy správania, miera (koľkí budú v tomto procese úspešní) a kvalita tohto prechodu (ako kvalitne, odborne, efektívne budú vykonávať svoju prácu v novom užívateľskom rozhraní). V prípade, že podiel ľudskej stránky na úspechu zmeny a návratnosti investície do digitalizácie zhodnotí firma ako vysoký, je potrebné zapojiť nástroje manažmentu zmien a v rozpočte vyčleniť tomu zodpovedajúce množstvo rozpočtu na riadenie ľudskej stránky.

Príklady otázok, ktoré pomôžu definovať úspech:

• Aké problémy a výzvy chceme zmenou riešiť? Aké konkrétne obchodné alebo strategické ciele sa snažíme inováciou dosiahnuť? Ako tieto ciele nadväzujú na dlhodobú víziu a smerovanie spoločnosti?
• Ako budeme stanovené ciele a úspech projektu merať? Ako by mal vyzerať ideálny stav, keď sa zmena podarí?
• Do akej miery sú tieto ciele a konečná návratnosť investície do technológie závislé od správania ľudí? Nakoľko úspech zmeny ovplyvnia zamestnanci, ich postoj k zmene, ochota spolupracovať, schopnosti, zručnosti a pracovné kapacity? Do akej miery tieto faktory zohrajú rolu v rýchlosti, s akou prejdeme na nový systém, a v kvalite, v akej bude naša práca v novom systéme pokračovať?
• Koľko percent z projektového rozpočtu sme schopní vyčleniť na podporu zmeny na úrovni správania a využívania technológie (t. j. na change management)?
• Je rozhodnutie digitalizovať, resp. zaviesť dané riešenie skutočne opodstatnené a jeho naliehavosť dostatočne vysoká, aby vyvážili časovú, finančnú a personálnu záťaž, ktoré implementácia riešenie prinesie? Dokážeme túto naliehavosť sformulovať do presvedčivých a objektívnych argumentov? Pociťujú prípadne naliehavosť aj sami zamestnanci?
• Aké riziká nám hrozia, ak by sme sa rozhodli inováciu neuskutočniť, alebo odložiť na neskôr?

Výstupy zo stretnutí zameraných na tieto témy sa zároveň neskôr stanú hlavným východiskom pri príprave komunikácie smerom k zamestnancom, od ktorej bude závisieť, aký postoj voči inovácii zamestnanci zaujmú. A nielen to. Ciele a vízia sa stanú akýmsi kompasom a lakmusovým papierikom, ktoré realizačnému tímu pomôžu robiť správne rozhodnutia, udržať správny smer zmeny a efektívne ju riadiť.

DEFINOVANIE DOPADU ZMENY: KTO A AKO SA MUSÍ ZMENIŤ?

Rozsah vplyvu, aký bude mať digitalizácia na firmu a jej zamestnancov, môže byť rôzny. Zhodnotenie dopadov zmeny je z hľadiska manažmentu zmien kriticky dôležité, pretože pomáha nastaviť realistické očakávania ohľadom trvania a finančnej náročnosti inovačného projektu.

Na zhodnotenie dopadu zmeny je potrebné vziať do úvahy:

• počet (podiel) zamestnancov dotknutých zmenou,
• rozsah zmeny (ktoré aspekty/oblasti správania a fungovania ľudí bude potrebné zmeniť).

Kým niektoré inovačné riešenia sa môžu týkať len niekoľkých jednotlivcov z jedného či dvoch oddelení (napr. implementácia AI nástroja v oddelení služieb zákazníkom), pri iných (napr. pri zavádzaní komplexného podnikového ERP systému) môže ísť o plošnú zmenu naprieč všetkými oddeleniami a pozíciami so zásadným vplyvom na mnohé aspekty práce.

Odpovede na otázky uvedené v tejto časti pomôžu manažérom povereným riadením zmeny nastaviť jej celkový rámec, ktorý bude jedným z východísk pri tvorbe rozpočtu a neskôr pri príprave podrobného plánu zmeny v druhej fáze.

Príklady otázok, ktoré pomôžu definovať dopad zmeny:

• Ktoré oblasti fungovania firmy a ktoré skupiny zamestnancov budú zmenou ovplyvnené a akým spôsobom? Pôjde o malú, inkrementálnu zmenu na niektorých oddeleniach, alebo, naopak, o zásadnú transformáciu naprieč celou firmu a všetkými zamestnaneckými skupinami?
• V čom konkrétne spočíva podstata zmeny? Pôjde o zmenu v nástrojoch a systémoch, v spôsobe práce alebo v postojoch zamestnancov?
• Aké zásadné budú tieto zmeny z pohľadu zamestnanca/výkonu práce, ak porovnáme súčasný a budúci stav? Bude súčasťou zmeny aj prepúšťanie, zmena organizačnej štruktúry, zmena spôsobu reportovania, hodnotenia alebo odmeňovania?
• Pôjde o nákup hotového riešenia, alebo o vývoj jedinečného riešenia na mieru s vysokým stupňom neistoty?

ANALÝZA RIZÍK, BENEFITOV A BARIÉR: ČO ALEBO KTO MÔŽE ZMENU ZABRZDIŤ ALEBO PODPORIŤ?

Samozrejme, to, ako zamestnanci zmenu prijmú, bude do veľkej miery záležať od charakteru zmeny. Pokiaľ inovácia ľuďom prinesie podstatné uľahčenie a spríjemnenie ich práce, jej zavádzanie nikoho neobmedzí a zamestnanci sa ju naučia používať ľahko a rýchlo, pravdepodobnosť komplikácií pri prechode do nového prostredia bude – v prípade, že zmena bola správne odkomunikovaná a načasovaná – veľmi nízka.

Naopak, pokiaľ inovácia prinesie nové povinnosti (či už počas vývojovej/implementačnej fázy, alebo dlhodobo), jej implementácia bude zdĺhavá, komplikovaná, bude vyžadovať náročné školenia a dlhú fázu zaúčania, pričom konečné benefity pre dotknutých zamestnancov budú len minimálne, je potrebné počítať s vyššou mierou rezistencie a dlhším trvaním zmeny. Ak je predpoklad, že zmena vyvolá pocity ohrozenia (napr. obavy z prepustenia, nadbytočnosti, straty pozície či dôležitosti), alebo nedôvery (špecificky pri umelej inteligencii, ktorej zamestnanci sprvu nemusia dôverovať, prípadne pri prechode z dlhoročne používaného komplexného softvéru na nový, ktorý funguje inak a v niektorých funkcionalitách môže byť vnímaný ako horší), manažéri musia počítať s väčšou dávkou energie a väčším zapojením change managementu na prekonanie týchto prekážok a zvládnutie zmeny.

V každom projekte zmeny môžu nastať interné či externé komplikácie, ktoré budú jeho priebeh brzdiť. Pokiaľ sa na ne realizačný tím vopred pripraví, dokáže mnohé z nich včas eliminovať alebo upraviť okolnosti tak, aby ich negatívny dopad znížil na minimum.

Niektoré okolnosti môžu priebeh zmeny, naopak, podstatne uľahčiť. Môže to byť napríklad vysoký podiel mladých IT nadšencov v tíme, možnosť prispôsobiť niektoré funkcionality nového systému špecifickým požiadavkám zamestnancov, ktorí by inak zmenou boli skôr negatívne ovplyvnení, synergia s iným paralelne prebiehajúcim projektom, silná podpora všetkých členov predstavenstva, možnosť nastaviť projekt tak, aby niektoré benefity pocítili zamestnanci už v prvých fázach implementácie, ale tiež napríklad možnosť odborného/kariérneho rastu alebo finančné benefity pre ľudí, ktorí budú na zmene aktívne participovať, prípadne tých, ktorí v novom systéme rýchlo dosiahnu požadovanú úroveň výkonnosti. Pokiaľ realizačný tím tieto faktory včas identifikuje, môže s nimi aktívne pracovať, zohľadniť ich v projektovom pláne i v pláne zmeny a tým významne podporiť jej efektivitu.

Príklady otázok, ktoré pomôžu zhodnotiť riziká, bariéry a benefity:

• Sú okolnosti v organizácii dostatočne stabilizované, aby firma zvládla záťaž navyše?
• Disponuje firma primeraným rozpočtom, personálnymi a časovými kapacitami na realizáciu zmeny?
• Majú zamestnanci podmienky a kapacity na to, aby časť svojej pracovnej agendy na nejaké obdobie odložili bokom alebo znížili pracovnú výkonnosť? Bude im vedenie v tomto smere schopné vyjsť v ústrety (napríklad znížením nárokov na výkonnosť bez zníženia mzdy, presunutím časti práce na zamestnancov, ktorí zmenou nie sú dotknutí, priebežnou podporou, koučingom a pod.)?
• Ktoré oddelenia a skupiny zamestnancov budú z inovácie profitovať? Budú benefity viditeľné hneď, alebo až s časovým odstupom, resp. nepriamo?
• Pre ktoré oddelenia, pracovné skupiny alebo jednotlivcov bude, naopak, plánovaná zmena predstavovať najväčšiu záťaž alebo nimi môže byť prijatá negatívne? Aké sú dôvody a do akej miery ich bude možné odstrániť?
• Aké ďalšie faktory môžu úspech zmeny ohroziť alebo úplne zabrzdiť? S ktorými z nich vie vedenie pracovať, aké veľké je riziko, že nastanú a ako zásadný bude ich vplyv na úspech zmeny?
• Prebiehajú v našej firme iné náročné zmeny? Môže byť postoj zamestnancov ovplyvnený negatívnou skúsenosťou s minulými zmenami realizovanými v našej firme?
• Ktoré faktory môžu zmenu podporiť, urýchliť alebo uľahčiť?

DEFINOVANIE PRÍSTUPU: AKÉ ZDROJE, ROLY, ŠTRUKTÚRY A KOMPETENCIE BUDEME POTREBOVAŤ NA DOSIAHNUTIE ÚSPECHU?

Poslednou oblasťou, ktorou by sa realizačný tím mal v rámci tvorby prístupu k zmene zaoberať, je definovanie podmienok, rolí, kompetencií, vstupov, zdrojov či iných faktorov, ktoré bude organizácia potrebovať na zabezpečenie realizácie zmeny.

Prístup k riadeniu ľudskej stránky zmeny, ktorý realizačný tím zvolí, by mal zohľadňovať:

• mieru rizikovosti zmeny (veľkosť a komplexnosť zmeny vs. pripravenosť organizácie na túto zmenu),
• predpokladaný rozsah a hlavné oblasti a formy rezistencie,
• preferovaný spôsob riadenia zmeny,
• kľúčové roly a kompetencie potrebné na zvládnutie ľudskej stránky zmeny.

Na stanovenie úrovne rizikovosti zmeny sa v rámci manažmentu zmien štandardne používajú profesionálne nástroje, no skúsený manažérsky tím by po zodpovedaní otázok uvedených na predchádzajúcich stranách mal byť schopný urobiť kvalifikovaný odhad, kde na škále náročnosti zmeny a pripravenosti na túto zmenu sa organizácia nachádza. Táto analýza by mala zohľadňovať pohľad viacerých strán, okrem manažéra zmeny najmä CEO, HR manažéra, projektového manažéra či IT manažéra. Možno ju urobiť samostatne pre rôzne časti firmy (resp. skupiny zamestnancov), ak sú medzi nimi zásadnejšie rozdiely.

Na základe zhodnotenia miery rizikovosti zmeny možno plán zmeny škálovať – v prípade rizikových zmien je nutné počítať s väčším časovým rámcom, väčšími zdrojmi a intenzívnejšou formou manažmentu zmien na dosiahnutie úspechu a naopak, pri menej rizikových zmenách a vysokej pripravenosti organizácie bude stačiť len jednoduchý formát manažmentu zmien, trvanie projektu bude kratšie, hladšie a finančne menej náročné.

Zdroj: PROSCI 2023, spracovanie: EVOLVE Solutions 2023

Analýza možných oblastí a zdrojov rezistencie pomôže realizačnému tímu naplánovať a načasovať aktivity zamerané na ich efektívne zníženie. Tie môžu mať buď preventívnu formu (zabránia vzniku rezistencie), alebo intervenčnú formu (znížia mieru už prejavenej rezistencie). S oboma formami je potrebné počítať pri neskoršej príprave plánu zmeny a plánu komunikácie.

Ak hrozí vyššia miera rezistencie a manažéri nevedia, ako s ňou efektívne pracovať, určite veľmi ocenia tréning riadenia rezistencie.

Vedenie organizácie by malo v tejto fáze plánovania zmeny rozhodnúť, aké roly, pozície a kompetencie budú v organizácii potrebné na zvládnutie úloh spojených s riadením zmeny po projektovej a po ľudskej stránky. Nastaviť bude potrebné aj ich vzájomné vzťahy. Štandardne je potrebné počítať s nasledujúcimi rolami:

• líder (alebo tiež sponzor) zmeny – väčšinou ju zastáva CEO,
• projektový manažér zodpovedný za riešenie projektovej časti zmeny,
• manažér zmeny (alebo tiež change manager) zodpovedný za riešenie ľudskej stránky zmeny,
• členovia realizačného tímu – špecialisti alebo vybraní manažéri (z útvaru komunikácie, HR, IT a pod.), ktorí spolu s manažérom zmeny a projektovým manažérom zabezpečujú plnenie plánu zmeny a projektového plánu,
• línioví manažéri zodpovední za riadenie svojich tímov v súlade s plánom zmeny, aktívne riadenie rezistencie a priamu podporu podriadených v priebehu zmeny
• zástupcovia najviac dotknutých skupín zamestnancov, ktorí budú pomáhať s prípravou a realizáciou zmeny a prinášať hlas „zdola“.

Tieto roly potrebujú byť vo vzájomnom kontakte a priebežne spolu komunikovať. Ich vzájomné vzťahy (nadriadenosti, rovnocennosti), mieru zapojenia, ako aj rozdelenie zodpovedností za plnenie jednotlivých úloh v príprave a realizácii inovačného projektu je potrebné citlivo nastaviť podľa potrieb toho-ktorého projektu, no vždy tak, aby mohli projektový manažment a manažment zmien bez problémov fungovať paralelne, rovnocenne a dokázali plniť úlohy vo vzájomnom súlade.

Príklady otázok, ktoré pomôžu definovať prístup k zmene:

• Ako by sme na základe predchádzajúcich vstupov a analýz zhodnotili rizikovosť plánovanej zmeny z hľadiska a) organizačnej pripravenosti na túto zmenu a b) celkovej náročnosti, komplexity zmeny?
• Aké formy rezistencie[1] predpokladáme u manažérov? Ako môžeme týmto formám rezistencie predísť alebo ich minimalizovať? Ako môžeme postupovať, ak sa jednotlivé formy rezistencie u manažérov vyskytnú?
• Aké formy rezistencie predpokladáme u radových zamestnancov v jednotlivých pracovných tímoch (spracovať samostatne pre každú skupinu)? Ako môžeme týmto formám rezistencie predísť alebo ich minimalizovať? Ako budeme postupovať, ak sa jednotlivé formy rezistencie u zamestnancov vyskytnú?
• Do akej miery sú naši manažéri pripravení pracovať s rezistenciou svojich podriadených? Ako ich môžeme v tomto smere podporiť?
• Kto bude plniť rolu hlavného sponzora zmeny? Má dostatočnú autoritu a dôveryhodnosť a bude dostatočne dostupný/-á v priebehu zmeny? Ktorí manažéri alebo experti budú plniť rolu advokátov zmeny v jednotlivých zamestnaneckých skupinách?
• Kto bude zodpovedný za monitorovanie a plnenie jednotlivých cieľov, resp. stanovených merateľných ukazovateľov projektu/zmeny? Ako bude prebiehať kontrola a reportovanie?
• Ako budú navzájom fungovať projektový manažér a manažér zmeny? Aké formy stretnutí a s akou pravidelnosťou zabezpečia, že projektový manažér, manažér zmeny, sponzor zmeny a línioví manažéri budú navzájom dostatočne informovaní a zladení?
• Akou formou bude v priebehu projektu poskytovaná a vyhodnocovaná spätná väzba? Ako do projektu zapojíme zamestnancov, aby zmena odrážala aj ich odborné názory, potreby a skúsenosti?

Po spracovaní všetkých oblastí, ktoré pokrýva prvá fáza zmeny, je realizačný tím pripravený začať pracovať na druhej, realizačnej fázy zmeny. O tom, ako manažment zmien pokračuje v tejto fáze, si môžete prečítať v tretej časti článku

[1] Viac o formách a prejavoch rezistencie v pokračovaní článku