Digitálne inovácie a ľudský faktor: ako spolu súvisia?
Ak vedenie spoločnosti cíti potrebu inovovať vlastné procesy či systémy a rozhodne sa nastúpiť na cestu digitalizácie, väčšinou si niektorý z členov vedenia urobí prehľad o možných poskytovateľoch technologických riešení a po zohľadnení jednotlivých biznisových, finančných a technologických faktorov si vyberie dodávateľa, ktorý mu poradí vhodnú kombináciu funkcionalít, nástrojov, prípadne sa dohodnú na vývoji úplne nového riešenia na mieru. Riešenie sa implementuje, zamestnanci absolvujú školenia, zákazka sa uzavrie a manažment firmy má pocit, že tu proces digitalizácie končí a všetko bude fungovať, ako má. Realita je však, žiaľ, väčšinou iná. Nový systém objektívne funguje, no v realite jeho funkcionality nie sú využívané v takej miere a na takej úrovni, aby investícia priniesla očakávaný posun firemných procesov k vyššej výkonnosti a ziskovosti. Situácia niekedy zachádza ešte ďalej – zamestnanci sa na nový systém sťažujú a žiadajú od vedenia návrat k starému softvéru, s ktorým mnohé veci išli ľahšie.
Prečo je to tak? Digitalizácia a zavádzanie technologických inovácií, akými sú napríklad cloudové prostredie, komplexný podnikový ERP systém či nástroje na princípe AI, nikdy nie sú „len“ o nasadení novej technológie. Na to, aby mohli prinášať organizácii pridanú hodnotu, sa musia stať integrálnou súčasťou jednotlivých činností a procesov, na ktorých daný biznis stojí. Inými slovami, zamestnanci firmy musia nové systémy a nástroje prijať a naučiť sa ich aktívne a plnohodnotne využívať. Ušetrený čas, ktorý získajú automatizáciou procesov, potrebujú presmerovať na činnosti, aby sa zvýšila produktivita ich práce – napríklad na presnejšiu evidenciu dát, aktívne plánovanie, hľadanie obchodných príležitostí, zlepšovanie postupov alebo tvorivú činnosť, na ktoré si predtým ťažko hľadali čas. To však môže vyžadovať osvojenie si nových zručností, zásadnú zmenu v prístupe k vykonávaniu pracovných úloh, prípadne aj zmenu zodpovedností, rolí v pracovných tímoch a podobne. V prípade AI navyše vstupujú do hry aj ďalšie faktory, ako sú:
- počiatočná nedôvera voči AI[1],
- počiatočná vyššia chybovosť AI technológie[2],
- strach zamestnancov z prepustenia v dôsledku nadbytočnosti,
- bezpečnostné, právne a etické otázky spojené zavedením AI[2]
To všetko sú dôvody, prečo zásadnejšie technologické inovácie predstavujú náročné zmeny, na ktoré je potrebné sa v organizácii adekvátne pripraviť, a to nielen po projektovej (technickej a vecnej) stránke. Digitalizácia má vo svojej podstate vždy tri kľúčové roviny: biznisovú, technologickú a ľudskú. Ak má inovácia priniesť očakávané výsledky, musia byť v organizácii zvládnuté všetky tri. Inými slovami, ak vedenie firmy ktorúkoľvek rovinu zanedbá, nebudú úspešne fungovať ani tie ostatné.
Práve zladenie uvedených troch rovín, so špecifickým dôrazom na poslednú z nich, je predmetom manažmentu (riadenia) zmien (angl. change management) – súboru manažérskych princípov, techník a postupov, ktoré lídrom pomáhajú transformáciu odborne uchopiť, pripraviť, naplánovať, adekvátne odkomunikovať dotknutým skupinám zamestnancov a následne ju efektívne uviesť do praxe v stanovenom časovom horizonte a s ohľadom na naplánovaný rozpočet. Na rozdiel od projektového manažmentu, ktorý rieši predovšetkým technickú rovinu transformácie (napríklad dodať, nainštalovať, otestovať a spustiť nové pracovné rozhranie k určitému termínu a v rámci definovaného rozpočtu), manažment zmien sa zameriava na jej ľudskú stránku, keďže tá je pre úspech zmeny rovnako nepostrádateľná. Oba prístupy spolu tvoria jeden celok so spoločným cieľom – zabezpečiť, že cesta digitalizácie, na ktorú sa firma vydala, posunie jej výkonnosť a obchodné úspechy na vyššiu úroveň a zabezpečí tak nielen návratnosť investície, ale aj celkovú modernizáciu procesov, vyššiu konkurencieschopnosť a v ideálnom prípade aj vyššiu spokojnosť zamestnancov.
Manažment zmeny začína skôr a končí neskôr ako jeho projektová časť – ak bude digitalizačný projekt náročný po ľudskej stránke, je potrebné počítať s jeho vyššou časovou, obsahovou a finančnou náročnosťou. V prípravnej fáze riadenia zmeny potrebuje zodpovedný manažér s týmito faktormi počítať a do plánovania projektu zahrnúť aktivity manažmentu zmien nad rámec projektového manažmentu. Niektoré z týchto aktivít budú prebiehať aj po ukončení technickej (projektovej) stránky.
Manažment zmien by mal byť realizovaný v úzkej spolupráci nielen s projektovým manažmentom, ale aj s ďalšími útvarmi podľa konkrétneho zamerania projektu – v prípade technologických inovácií predovšetkým s oddelením IT, oddelením prevádzky, obchodu, riadenia ľudských zdrojov a komunikácie, ako aj manažérov, ktorých podriadení pracovníci sú zmenou najviac dotknutí.
Manažment zmien pomôže zvýšiť efektivitu digitálnej transformácie
V centre záujmu manažmentu zmien sú teda predovšetkým zamestnanci, keďže práve od ich súčinnosti závisí, či sa podarí digitálnu inováciu uviesť do života a investíciu pretaviť do zisku. Na to, aby ľudia vo firme nový pracovný systém prijali, potrebujú vidieť jeho pridanú hodnotu, vytvoriť si k nemu dôveru a mať priestor naučiť sa s ním efektívne pracovať. Špecifickým prípadom sú situácie, kedy je s príchodom novej technológie spojené aj prepustenie niektorých zamestnancov (prípadne to zamestnanci mylne očakávajú). V takýchto prípadoch je motivácia zamestnancov podporiť inováciu problematická a zaviesť ju bez podpory change managementu (len s využitím klasického projektového manažmentu) by bolo veľmi náročné.
Tieto tvrdenia vychádzajú z viac ako 20-ročných skúseností a veľkého počtu štúdií realizovaných v organizáciách prechádzajúcich transformačným procesom po celom svete. Tieto štúdie potvrdzujú, že bez cielenej manažérskej podpory zameranej na ľudí až dve tretiny projektov končia neúspechom alebo čelia vážnym komplikáciám. Podľa štatistík zároveň približne 5 zo 6 projektov nedokáže naplniť stanovené ciele a porovnateľne vysoký podiel zmien sa nepodarí dokončiť v termíne. Asi polovica zmien sa vzhľadom na komplikácie predraží[3].
Prečo sú zmeny pre organizácie a ľudí také náročné? V prvom rade, väčšina zamestnancov v práci preferuje stabilné rutiny, s ktorými sa stotožnili a považujú ich preto za správne a postačujúce. Nové systémy či inovácie sú obrovským krokom do neznáma a predstavujú vždy značnú záťaž nad rámec pracovných úloh.
Budú vyžadovať mnoho úsilia, kým sa v nich zamestnanec zorientuje a nadobudne istotu. Takéto zmeny sú preto pochopiteľne prijímané s opatrnosťou a nevôľou. Pokiaľ so zamestnancami pri zavádzaní inovácie správne nekomunikujeme a nepracujeme, nebudú rozumieť dôvodom, kvôli ktorým sme sa rozhodli zmenu realizovať, ani potenciálnym benefitom, ktoré im nový systém práce v budúcnosti prinesie. Zmenu, ktorej prínosom nerozumejú, zamestnanci len ťažko prijmú s pochopením, a preto nemožno očakávať, že na nej budú chcieť participovať. Hrozí, že úlohám spojeným s implementáciou zmeny nebudú prikladať potrebnú dôležitosť, prípadne ich budú považovať za zaťažujúce alebo ohrozujúce. Časť z nich bude zmenu otvorene kritizovať alebo aktívne brzdiť jej priebeh. Efektivita školení bude v takomto vnútornom nastavení zamestnancov nízka a ich adaptácia na novú technológiu pomalá. V tejto fáze môže dôjsť k výraznému poklesu produktivity a využívanie nového systému môže natrvalo „zamrznúť“ na nízkej úrovni, kde zamestnanci budú využívať iba základné funkcionality, ktoré však organizácii neprinesú očakávané zvýšenie produktivity. Uvedené javy sa v súhrne označujú termínom rezistencia voči zmene (viac sa tejto téme budeme venovať v pokračovaní článku).
Našťastie, aplikácia princípov, postupov a nástrojov manažmentu zmien dokáže riziko spomínaných komplikácií výrazne znížiť, prípadne problémy týkajúce sa ľudskej stránky aktívne riešiť, a tak vo výsledku až šesťnásobne zvýšiť efektivitu digitálnej transformácie.
Priebeh procesu riadenia zmeny podľa princípov manažmentu zmien
Riadenie digitalizácie či inej technologickej inovácie s využitím princípov manažmentu zmien pozostáva z troch na seba nadväzujúcich fáz. Každá z týchto fáz sa zameriava na iné aspekty, no zároveň sú tieto fázy navzájom úzko prepojené.
V prvej fáze (Tvorba prístupu k zmene) si manažéri zodpovední za realizáciu zmeny kladú sadu dôležitých otázok a zbierajú podklady týkajúce sa plánovanej zmeny (inovácie). Definujú tiež očakávania od novej technológie, ciele a víziu budúceho stavu, ktoré chcú touto inováciou naplniť. Na základe takto získaných vstupov následne definujú požiadavky na realizáciu zmeny, veľkosť zmeny, mieru dôležitosti ľudského faktora pre dosiahnutie jej celkového úspechu a zhodnotia potrebnú mieru a formu zapojenia manažmentu zmien.
V druhej fáze (Riadenie zmeny) manažér alebo tím poverený zmenou na základe analýzy zmeny realizovanej v prvej fáze pripraví rámcový plán zmeny a plán komunikácie. Zmena je predstavená zamestnancom a tím zmeny postupne uskutočňuje jednotlivé kroky definovaných v pláne zmeny a komunikačnom pláne. Prebieha implementačná fáza a školenia, zamestnanci v tejto fáze začínajú pracovať v novom prostredí. Tím priebežne monitoruje napredovanie zmeny, pričom si všíma prvé úspechy, ale tiež vznikajúce oblasti rezistencie či bariéry brániace progresu. Na základe dát z terénu aktívne upravuje plán zmeny a dopĺňa ho o aktivity podľa potrieb jednotlivých skupín dotknutých zmenou.
V poslednej fáze (Ukotvenie nového stavu) prebieha veľmi dôležitý proces zhodnotenia efektivity zmeny. Úspešnosť technologickej inovácie je potrebné vyhodnotiť na základe kritérií definovaných v prvej fáze. Pokiaľ sa niektoré ciele nepodarilo naplniť, realizujú sa doplnkové aktivity. Zároveň prebieha oslava dosiahnutých úspechov. Nové formy správania, rutiny, zodpovednosti, roly, štrukturálne vzťahy a pod. sa zapracúvajú do pracovných schém, systému hodnotenia a odmeňovania, smerníc, dokumentácie. Jednotlivé systémy sa dolaďujú tak, aby zodpovedali novému statusu quo a nič nebránilo plnému fungovaniu organizácie v novom technologickom prostredí.
1] Podľa medzinárodnej štúdie KPMG: Trust in Artificial Intelligence: Global Insights 2023 až 3 z 5 respondentov (61 %) je obozretných až nedôverčivých voči AI.
[2] Riziká spojené s využívaním AI sumarizuje napríklad PwC Slovensko.
Ivana Vlachová
Takmer 20 rokov sa venuje aplikácii psychológie do organizačnej a manažérskej praxe. Založila spoločnosť EVOLVE Solutions, v ktorej poskytuje poradenstvo v oblasti riadenia ľudsky náročných zmien, ku ktorým patrí aj prechod na digitálne technológie. V práci prepája skúsenosti z viacerých oblastí – manažmentu zmien, firemnej komunikácie a komplexných organizačných prieskumov. Lídrom pomáha rozvíjať kompetencie potrebné na efektívne riadenie náročných zmien, budovať angažovanú kultúru otvorenú k zmenám a zvyšovať pripravenosť firiem zvládať turbulencie a výzvy v podnikaní.
