3. časť Manažment zmien (change management): Ako aktívne pracovať s ľudským faktorom pri zavádzaní digitalizácie?

Ako vysvetľujeme v prvej a druhej časti série o manažmente zmien, ľudský faktor zohráva v digitalizačnom procese v organizáciách často mimoriadne významnú úlohu, pretože ochota ľudí prejsť na nové systémy a robiť veci novým spôsobom hrá v úspešnosti väčšiny digitalizačných a inovačných projektov zásadnú úlohu.

To je dôvod, prečo sa vo firmách, ktoré prechádzajú náročnými internými zmenami, medzi ktoré patria aj mnohé inovačné projekty, stále viac využíva manažment zmien (change management). Ide o súbor kompetencií, postupov a nástrojov zameraných na aktívne riadenie ľudskej stránky v procese zmeny s cieľom zvýšiť ich efektivitu a úspešnosť. S jeho využitím dokáže firma predchádzať komplikáciám spojeným s ľudským faktorom pri zavádzaní zmeny, ktoré môžu viesť k výraznému predĺženiu či predraženiu projektu, k poklesu produktivity, dlhodobému zhoršeniu atmosféry v organizácii, ale tiež k nenaplneniu cieľov a finančnej návratnosti projektu.

Proces riadenia zmeny podľa princípov manažmentu zmien v organizácii možno rozdeliť na tri hlavné fázy:

1. tvorba prístupu,
2. riadenie zmeny,
3. ukotvenie nového stavu po zmene.

Prvú fázu podrobne rozoberá druhá časť série. V tretej časti série sa zameriame na 2. a 3. fázu, konkrétne na upresnenie spôsobu, akým bude možné zmenu aktívne riadiť, vrátane definovania jednotlivých krokov a nástrojov a ich uvedenia do praxe.

2   RIADENIE ZMENY

Pokiaľ manažment venoval dostatočnú pozornosť tvorbe prístupu k zmene, má už jasnú odpoveď na to, v akom rozsahu bude potrebné využiť manažment zmien (change management). Pokiaľ vedenie rozhodlo, že projekt bude vyžadovať zapojenie change managementu, v tejto fáze by zodpovedný manažér mal mať zozbierané podklady na rozhodovanie o tom, akými konkrétnymi krokmi bude potrebné ľudskú stránku zmeny riadiť a aké časové, finančné a personálne kapacity tieto aktivity budú vyžadovať. Tieto kroky je potrebné navzájom zladiť a správne načasovať. Výsledkom procesu a zároveň prvým krokom druhej fázy bude vytvorenie tzv. plánu zmeny, v rámci neho aj plánu komunikácie zmeny a adopčného plánu.

REZISTENCIA (ODPOR) VOČI ZMENE

Pri riadení ľudskej stránky inovačného alebo digitalizačného projektu bude potrebné aktívne pracovať s tzv. odporom (rezistenciou) voči zmene. Ide o kombináciu „sily zvyku“ (prirodzenej tendencie zotrvávať v pôvodných, rokmi osvedčených a hlboko vrytých spôsoboch práce a myslenia) a určitej opatrnosti, neistoty či nedôvery zamestnancov prameniacej z neznalosti nového systému, ohrozenia novou technológiou, ale tiež zo zvýšenej pracovnej záťaže spojenej so zavádzaním technológie a nutnosti osvojiť si množstvo nových zručností, ktoré technológia bude vyžadovať. Rezistencia voči zmene sa môže vyskytnúť u každého zamestnanca dotknutého zmenou bez ohľadu na pracovnú náplň, pozíciu alebo manažérsky status. Prejavy rezistencie môžu byť vedomé i nevedomé, otvorené aj skryté, môžu sa vyskytovať len ojedinelo, alebo sa naopak týkať mnohých zamestnancov naprieč celou firmou. Miera rezistencie nezávisí len od objektívnych faktorov (náročnosť a nepríjemnosť zmeny z pohľadu zamestnanca, počet zamestnancov dotknutých zmenou, firemná kultúra, preťaženosť zmenami v danom období a pod.), ale do veľkej miery aj od toho, ako manažéri zmenu uchopia, odkomunikujú, ako dokážu riešiť vznikajúce komplikácie spojené so zmenou a podporiť zamestnancov v procese prechodu zo starého spôsobu práce na nový.

Ako sa rezistencia voči zmene prejavuje a ako ovplyvňuje inovačný projekt?

Otvorené prejavy môžu zahŕňať verejné namietanie voči dôvodom alebo obsahu zmeny, spochybňovanie jej zmysluplnosti, prípadne neplnenie úloh spojených s prípravou zmeny, vyhýbanie sa novej technológii, pokiaľ sa dá, či podanie výpovede. Manažéri by si však mali všímať aj skryté formy rezistencie – napríklad opakované otázky k zmysluplnosti a dôvodom pripravovanej/realizovanej zmeny, hoci už boli niekoľkokrát zodpovedané, pasivitu či pokles pracovnej výkonnosti zamestnancov. Na skupinovej úrovni možno pozorovať celkové zhoršenie pracovnej atmosféry, nárast konfliktov, chybovosti, absencií a pod. Rezistencia u vedúcich zamestnancov a manažérov sa môže prejavovať opakovaným poukazovaním na riziká zmeny, na nedostatok zdrojov, zlé načasovanie projektu alebo jeho negatívne dopady na zamestnancov, prípadne neustálou argumentáciou o detailoch projektu. Medzi manažérmi môže za chrbtom manažéra zodpovedného za digitalizačný projekt tiež dochádzať k ovplyvňovaniu názorov kľúčových ľudí týkajúcich sa zmeny.

Na celoorganizačnej úrovni možno v dôsledku týchto javov pozorovať spomalenie projektu a vznik rôznych nečakaných či ťažko uchopiteľných komplikácií. Tento moment je nebezpečný, pretože môže vyústiť do straty podpory projektu zo strany vedenia spoločnosti, prípadne k jeho predčasnému ukončeniu. Môže sa dokonca stať, že navonok úspešne dokončený projekt sa po čase vráti do pôvodného stavu (pokiaľ zamestnanci majú naďalej možnosť robiť veci „po starom“ alebo im systém umožňuje vynechávať niektoré činnosti, ktoré sú pre plnohodnotné fungovanie digitálnych technológií síce potrebné, no ťažko kontrolovateľné).

Ako s rezistenciou počas digitalizácie pracovať?

Rezistenciu voči zmene nemožno vo firme úplne eliminovať. Nástrojmi a postupmi manažmentu zmien však môže manažment vytvoriť také podmienky, vďaka ktorým bude miera rezistencie nízka a nenaruší úspešný priebeh projektu.

Na základe analýzy potrieb jednotlivých zamestnaneckých skupín, ich očakávaní od zmeny, benefitov, ktoré im nový spôsob práce prinesie (napr. uľahčenie, zrýchlenie, odbremenenie od rutinných úkonov, krajšie a modernejšie vybavenie, zlepšenie výkonnosti firmy), ako aj možných bariér (napr. obáv či pocitov ohrozenia novou technológiou, nedôvery voči technológii, objektívnych nedostatkov technológie, veľkého rozdielu medzi aktuálnymi zručnosťami zamestnancov a požadovanými zručnosťami pre obsluhu nového systému a pod.) je možné predvídať prirodzené reakcie (pozitívne i negatívne), objektívne prekážky a podporné faktory úspešného zavedenia zmeny v týchto skupinách. Práve tie sú východiskom pre naplánovanie konkrétnych opatrení s cieľom znížiť mieru odporu voči zmene na minimum.

Našťastie, vďaka niekoľkým dekádam rozvoja manažmentu zmien a analýz náročných zmien v organizáciách sú dnes potreby a správanie zamestnancov v priebehu zmeny veľmi dobre zmapované a tieto poznatky sú integrované do princípov change managementu. Ich uplatňovaním manažéri dokážu mnohým prejavom rezistencie efektívne predísť. Podľa expertov možno správnym plánovaním a aktívnym riadením zmeny mnohé zdroje odporu voči zmene úplne eliminovať a tým znížiť celkovú mieru rezistencie o polovicu. (Zdroj: Best Practices in Change Management, 11th Edition, Prosci 2020)

Manažment zmien je v princípe procesom postupného budovania dôvery zamestnancov voči pripravovanej technologickej zmene a získavania ich ochoty a schopnosti na digitalizácii aktívne participovať a čo najskôr plnohodnotne pracovať v novom systéme. Tento proces je zároveň procesom znižovania rezistencie a pozostáva z niekoľkých krokov, ktoré prebiehajú najprv na individuálnej úrovni, no vo výsledku na úrovni celej organizácie:

• Tvorba povedomia o zmene a porozumenia dôvodom zmeny
• Podpora motivácie pre zapojenie sa do zmeny
• Rozvoj vedomostí, zručností a podpora aktívneho používania nových systémov (tzv. adopcie)
• Ukotvenie (fixovanie) nového stavu.

PLÁN ZMENY A PLÁN KOMUNIKÁCIE: AKÉ KROKY ZABEZPEČIA DOSIAHNUTIE ZMENY V JEDNOTLIVÝCH SKUPINÁCH?

Riešiteľský tím potrebuje pre každý z vyššie uvedených krokov naplánovať konkrétne aktivity, ktoré pomôžu naplniť jeho ciele (napr. vytvoriť medzi zamestnancami dostatočné povedomie a porozumenie dôvodom zmeny, podporiť motiváciu zamestnancov podporiť zmenu atď.), a vhodne ich zakomponovať do digitalizačného plánu a zladiť ich s aktivitami, ktoré budú paralelne prebiehať v rámci jeho projektovej (technickej) stránky. Tiež je potrebné rozhodnúť, kto bude za jednotlivé aktivity zodpovedný. Výsledný zoznam krokov a termínov, v ktorých budú realizované, sa označuje ako plán zmeny. Je dôležité, aby technický proces nepredbiehal proces riadenia ľudskej stránky zmeny. Ide o bežnú chybu, ktorá, žiaľ, vedie k nárastu rezistencie. Ak napríklad zamestnanci nerozumejú dôvodom, prínosom a praktickým výhodám digitalizácie pre svoju prácu, na školenie prídu zrejme negatívne naladení, s pasívne-rezistentným postojom a chýbajúcou motiváciou sa učiť.

Najdôležitejším nástrojom na riadenie rezistencie počas projektu je kvalitná komunikácia. V rámci plánu zmeny je preto potrebné pripraviť komunikačný plán, v ktorom si riešiteľský tím jasne definuje, aké informácie o projekte budú komunikované, prostredníctvom akých komunikačných kanálov a v akých fázach procesu. Z komunikačného plánu by malo byť jasné, kto pripraví jednotlivé komunikačné materiály, kto bude ich komunikátorom a ako bude zabezpečená spätná väzba a obojsmernosť komunikácie. Bez takéhoto jasného plánu hrozí, že komunikácia bude nedostatočná, zamestnanci dostanú informácie v nesprávnom čase (príliš skoro alebo neskoro) a nesprávnym spôsobom (napr. od osoby, ktorá pre daný typ informácie nebude dosť vierohodná, prípadne bude komunikácia nezrozumiteľná, informačne presýtená a pod.). Dôležité je tiež to, aby všetci manažéri komunikovali konzistentne a dokázali kompetentne odpovedať na otázky zamestnancov, prípadne vedeli, na koho sa obrátiť, ak nejaká informácia týkajúca sa zmeny chýba.

Tvorba povedomia o zmene a porozumenia dôvodom zmeny

Na začiatku digitalizačného projektu je potrebné vysvetliť, prečo sa vedenie preň rozhodlo. Zamestnanci by mali rozumieť, že zavedenie digitálnych technológií je nevyhnutným krokom pre udržanie konkurencieschopnosti spoločnosti. Manažment by mal vysvetliť očakávané ciele tejto zmeny a pozitívnu víziu fungovania organizácie po zmene. Zamestnanci by mali pochopiť prínosy digitalizácie pre firmu i pre ľudí, ktorí v nej pracujú. Mali by tiež získať rámcovú predstavu, čoho všetkého sa digitalizácia dotkne, čo konkrétne sa bude digitalizovať (všetko alebo len vybrané procesy) a v akom časovom horizonte. Ak bude digitalizácia zahŕňať vývoj riešenia na mieru, tímy, ktoré budú zapojené do vývojovej fázy, by mali získať rámcovú predstavu aj o tejto fáze.

Pokiaľ cieľom digitalizácie nie je prepúšťanie, zamestnanci by mali byť o tom ubezpečení, pretože obavy z prepúšťania môžu významne zvýšiť mieru rezistencie. Ak, naopak, firma digitalizuje s cieľom znížiť počet pracovných miest, je to potrebné pravdivo pomenovať hneď na začiatku spolu s dôvodmi, ktoré za rozhodnutím stoja. Ak v tejto súvislosti vedenie zahmlieva alebo klame, zamestnanci sa skôr či neskôr dozvedia pravdu a výsledkom bude silná rezistencia a strata dôvery voči vedeniu. Samozrejme, prepúšťanie sa zrejme nebude dotýkať všetkých zamestnaneckých skupín. Ak je to možné, odporúča sa transparentne informovať o tom, ktorých úsekov sa prepúšťanie dotkne a ktorých nie. Zamestnanci dotknutých úsekov by mali v krátkej nadväznosti dostať detailnejšie informácie, o. i. aj o plánovaných formách podpory (napr. ponuky na rekvalifikáciu či zmenu pozície v rámci firmy, finančnej kompenzácie nad rámec odstupného a pod.).

Hoci to nemusí byť zrejmé, tento krok riadenia zmeny je pre úspech ďalších fáz kriticky dôležitý. Ak ľudia vo firme budú mať pre zmenu pochopenie, je oveľa menej pravdepodobné, že jej budú klásť prekážky alebo sa prizerať so založenými rukami. Pozitívny postoj a porozumenie rozhodnutiu vedenia investovať spoločný čas, úsilie i nemalé peniaze do projektu dokážu významne uľahčiť a urýchliť všetky ostatné fázy.

Podpora motivácie pre zapojenie sa do zmeny

Cieľom tohto kroku je pretaviť porozumenie a pozitívny postoj zamestnancov k zmene do aktívnej spolupráce. Vždy sa nájdu zamestnanci, ktorí budú zmenu kritizovať, no pokiaľ sa podarí ich podiel a mieru vplyvu udržať na nízkej úrovni, projekt bude efektívne napredovať.

Motiváciu zapojiť sa do zmeny a podporiť ju svojím správaním možno zvýšiť viacerými spôsobmi. Zamestnanci by mali od svojho nadriadeného počuť, ako zmena ovplyvní ich prácu a v čom bude nová technológia pre nich výhodnejšia. Na vstrebanie nových informácií a zaujatie pozitívneho postoja potrebujú dostatok času, viacnásobné opakovanie argumentov a tiež priestor klásť otázky či vyjadriť obavy a námietky. Po oficiálnej komunikácii zo strany najvyššieho manažmentu by mali mať možnosť prediskutovať si okolnosti, dopady, riziká a benefity plánovanej zmeny v bezpečnom prostredí, v užšom kruhu kolegov a priameho nadriadeného. Ten by mal byť o okolnostiach zmeny podrobnejšie informovaný, aby vedel správne a pravdivo odpovedať na zamestnanecké otázky, rozpustiť prípadné obavy či vyvrátiť nepravdivé klebety. Otázky, ktoré nevie zodpovedať, by mal nadriadený priniesť do tímu zmeny, rovnako ako aj námietky a obavy svojich podriadených.

Aby zamestnanci dokázali prekonať obavy a nedôveru, budú potrebovať dostatok podpory a priestoru na postupné osvojovanie nových zručností, zodpovedností a postupov. Už v počiatočných fázach projektu by ich priamy nadriadený mal upokojiť a načrtnúť, aké formy podpory im budú počas projektu poskytnuté (napr. možnosť podieľať sa na dizajnovaní technického riešenia, zníženie nárokov na výkon po nasadení nového systému, kvalitné školenia, koučing, prístup do tréningovej verzie, zbieranie spätnej väzby a možnosť dodatočných úprav systému na základe požiadaviek).

Veľmi účinným nástrojom na podporu participácie je aktívne zapojenie zamestnancov do tvorby digitálneho riešenia. Tento prístup minimalizuje riziká spojené s tvorbou riešenia treťou stranou alebo úzkou skupinou vyvolených „od stola“ bez zohľadnenia potrieb výrobnej praxe, no má aj psychologický efekt – zamestnanci, ktorí sa na riešení podieľajú, budú neskôr vnútorne motivovaní svoje riešenie používať.

Pokiaľ v tíme aj napriek snahe niektorí stále prejavujú rezistenciu, nadriadený by sa mal pokúsiť hľadať jej príčiny. Všeobecne platí, že až v 80 % sú zdrojom rezistencie emocionálne, nie racionálne dôvody. Nadriadený by ich mal identifikovať a nájsť spôsob, ako ich zmierniť (napríklad úprimným vypočutím námietok, obáv, vyjadrením a poskytnutím podpory, ujasnením nezrovnalostí alebo benefitov zmeny, aktívnym zapojením zamestnancov do prípravy zmeny, komunikovaním opodstatnených výhrad projektovému tímu a pod.).

Ak je súčasťou projektu vývoj riešenia na mieru, projekt sa môže naťahovať a u ľudí môže dochádzať k poklesu motivácie a viery v jeho úspech. V takomto prípade je potrebné motiváciu zamestnancov aktívne podporiť. Osvedčenou možnosťou, ako to dosiahnuť, je verejné ocenenie a oslava každého čiastkového úspechu na ceste k cieľu. Práve tu je aktívna pozitívna komunikácia nepostrádateľná. Ideálne, ak sa do nej zapojí sám generálny riaditeľ – napríklad tým, že tímy príde osobne podporiť priamo na ich pracoviská, vyjadrí ocenenie ich úsilia a vieru v ich schopnosť dotiahnuť digitalizáciu do úspešného konca. Je tiež vhodné, aby neustále pripomínal pozitívnu víziu zmeny a dôvody, prečo sa v organizácii realizuje. Samozrejme, takáto komunikácia by mala ísť smerom ku všetkým zamestnancom, nielen k vývojovému tímu.

Pri projektoch, ktorých súčasťou je vývoj a zavedenie AI nástroja, môže byť obdobie vývoja veľmi dlhé a prvotné výsledky neuspokojivé. Umelá inteligencia sa potrebuje pomerne dlho učiť, pričom v prvých fázach môže byť nespoľahlivá a vzbudzovať nedôveru. Tieto faktory, rovnako ako ďalšie relevantné obavy a témy spojené so zavádzaním AI, je potrebné aktívne ošetriť vhodne zvolenou komunikáciou, použitím príkladov z praxe v inej podobnej organizácii, vytvorením bezpečnostných pravidiel a pod.

Rozvoj vedomostí a zručností, podpora adopcie

Paralelne s predchádzajúcimi krokmi dochádza k posunom aj v technickej rovine projektu. Akonáhle je vývoj ukončený a technológia sa implementuje, zamestnanci sa dostávajú do reálneho kontaktu s novým systémom, pričom zvyčajne paralelne ešte používajú starý systém.

V tejto fáze zväčša prebiehajú školenia. Z pohľadu manažmentu zmien je kľúčové, aby zamestnanci boli s digitalizáciou už plne stotožnení a pokiaľ možno sa tešili na nový spôsob práce. Len vtedy možno očakávať, že na školenia prídu skutočne motivovaní a nebudú ich vnímať len ako „povinnú jazdu“.

Z pohľadu efektivity školení hrá zásadnú rolu aj to, ako sú navrhnuté. Žiaľ, školenia sú zvyčajne zostavené tak, že zamestnancom postupne predstavujú jednotlivé funkcionality nového systému. Tento prístup nie je veľmi efektívny, pretože zamestnancov zahlcuje a nepomáha im osvojiť si pre nich potrebné zručnosti. Oveľa efektívnejší je tréning podľa tzv. užívateľských scenárov. Napríklad sekretárka, ktorá denne organizuje schôdze, preposiela pozvánky a maily, vybavuje občerstvenie a pod., sa potrebuje naučiť konkrétnu následnosť krokov, pomocou ktorých tieto úlohy zrealizuje v novom systéme. Až neskôr, keď bude základné úlohy zvládať, môže sa oboznámiť s pokročilými funkciami, pričom mnohé ďalšie nebude nikdy potrebovať. Rovnako účtovníčka alebo skladník majú svoje typické úlohy, ktoré potrebujú vykonávať, no nepotrebujú vedieť, ako sa v systéme objednávajú zasadacie miestnosti alebo vytvárajú hromadné pozvánky. Na to, aby mohli školenia prebiehať podľa užívateľských scenárov, je potrebné tieto scenáre zmapovať (t. j. spísať úkony, ktoré daný typ zamestnanca denne vykonáva) a školenie postaviť na funkcionalitách potrebných na uskutočnenie týchto scenárov. Samozrejme, nie je potrebné robiť školenie na mieru každého jednotlivca. Tím zodpovedný za riadenie zmeny by mal vybrať niekoľko typizovaných scenárov, ktoré pokryjú potreby väčšiny zamestnaneckých pozícií.

Po zaškolení by mali zamestnanci dostať priestor si svoje zručnosti určitú dobu trénovať. Samozrejme, niektoré funkcie starého systému môžu byť nedostupné a zamestnanec bude musieť prekonať frustráciu z toho, že o ne prišiel. Pokiaľ však rozumie širším súvislostiam zmeny a výhodám, ktoré jemu i organizácii nový systém práce prináša, mal by byť schopný sa s určitými nedostatkami novej platformy vyrovnať. Tu veľmi pomôže aktívna podpora zo strany nadriadeného.

V procese prechodu do nového pracovného prostredia by zamestnanci mali dostať čas a priestor na plnohodnotné osvojenie si nových zručností v bezpečnom prostredí, kým získajú plnú pracovnú výkonnosť. Projektový tím by mal priebežne monitorovať úroveň využívania nového systému a aktívne pracovať so spätnou väzbou z „terénu“. Toto obdobie môže byť pre mnohých silným zdrojom frustrácie. Aj v tejto fáze sa preto oplatí hľadať možnosti, ako ľudí povzbudiť a ubezpečiť, že ich vynaložené úsilie má pre organizáciu aj ich prácu zmysel.